CELEBRONI BPM

Estruturação dos processos de Gestão de Pessoas - RH

2010-10-26T11:52:00.000-07:00

Gestão de pessoas ou administração de recursos humanos é uma associação de habilidades e métodos, políticas, técnicas e práticas definidas com objetivo de administrar os comportamentos internos e potencializar o capital humano.

Levando em consideração as mudanças que ocorrem no mercado de trabalho e nas relações empresa/funcionário, as organizações precisam ter estratégias claras, sustentadas por uma gestão participativa.

Deve-se criar um laço estreito entre todos os níveis de relacionamento, tanto interno como externo, do quadro funcional até os clientes e fornecedores.

Alinhada aos objetivos da administração de recursos humanos, a Celebroni BPM desenvolveu um "framework" capaz de estruturar os processos de gestão de pessoas - RH, com objetivo de padronizar e aperfeiçoar os processos operacionais relacionados.

Para a estruturação da Área de Recursos Humanos, a Celebroni BPM disponibiliza, para seus clientes, uma base de conhecimento que contém o “framework” de todo o contexto de gestão de pessoas através dos sub-sistemas a seguir:

- Suprir Recursos Humanos: recrutamento e seleção;

- Aplicar Recursos Humanos: integração, desenho e análise de cargos;

- Manter Recursos Humanos: benefícios sociais e relações trabalhistas;

- Desenvolver Recursos Humanos: treinamento e desenvolvimento organizacional;

- Controlar Recursos Humanos: sistemas de informações de RH.

Cada sub-sistema de Recursos Humanos, tem seus processos e indicadores bem definidos. Através das práticas de BPM (Business Process Management), transformamos a situação atual de operação dos processos de RH, para uma situação onde haja uma redução significativa de custos, um aumento de qualidade e de controle, melhorando os processos relacionados, bem como seus indicadores.

Através da comparação entre a situação atual dos processos de RH, em nossos clientes, com uma base de dados integra e composta pelas melhores práticas em gestão de pessoas, a Celebroni BPM entrega a estruturação da Área de Recursos Humanos, de modo a fazer com que ela suporte melhor as necessidades da empresa e seus colaboradores.

Contatos

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A liderança do futuro

2010-10-06T16:49:00.000-07:00

Por Fabio Luis Garbossa

A forma como a liderança é exercida, seja na construção de uma empresa mais saudável, uma comunidade solidária ou mesmo uma família mais feliz, precisa ser repensada. Na construção civil, a busca por altos níveis de produtividade e pela competitividade obriga as corporações a pensarem nas tendências de liderança no mundo moderno.

As competências que aplicamos aos líderes nas últimas décadas, talvez já não sejam tão úteis nessa nova sociedade, na qual serviços, clientes e relacionamento móvel compõem o mundo volátil em que vivemos.

As verdades que conhecemos a respeito da motivação no trabalho, lealdade e comprometimento parecem desmoronar. E, hoje, a escassez de líderes é visível.

Na política, a maioria dos países ressente-se da falta de competência de seus líderes. No mundo empresarial, há a dificuldade em formar líderes em quantidade e qualidade suficientes para a expansão, o que também implica no posicionamento com seus clientes, parceiros e fornecedores. Na vida em família, a falta de liderança agrava a distância entre pais e filhos enquanto a comunidade implora por lideranças mais eficazes.

Fundamentada na disposição de seguir em frente, a boa liderança abre caminhos, dá bons exemplos e orienta a equipe superando obstáculos em parceria. Hoje, não há mais espaço para os líderes que apensas sentem-se seguros em ordenar e aguardar o cumprimento das atividades por seus súditos.

Por meio da sabedoria estratégica, o bom líder consegue identificar oportunidades e assumir a responsabilidade que lhe é solicitada. É capaz de incentivar e despertar motivação e entusiasmo.

Na BKO, vivemos um grande momento, no qual os líderes preparam suas equipes para o crescimento. Sendo eficiente, o bom líder aloca as pessoas certas nos lugares certos, não escolhe e nem tem apego às tarefas. Não espera pelos outros, faz acontecer. Acima de tudo, é respeitado por sua autoridade moral e intelectual e não pela prepotência e política do medo.

Reconhecer e gerir riscos, além de ter um excelente relacionamento interpessoal, transforma a simples gestão de pessoas em uma tarefa lucrativa. Fora o foco em resultados finais, é importante observar e analisar como e por quem esse resultado foi alcançado, reconhecendo o responsável. O líder deve reconhecer, também, de que maneira é possível melhorar os processos que saem do segundo plano para se tornarem pontos chave na busca pelo sucesso.

Não basta liderar, é preciso integrar e treinar para, posteriormente, avaliar o quadro. Um líder, nos tempos modernos, necessita muito mais do que equipamentos eficientes. Ele precisa de pessoas competentes e dispostas. E, se tiver capacidade de gerir produtos, serviços e pessoas, com a mesma intensidade e determinação, alcançará os objetivos com mais tranqüilidade e menos desgaste.

Estamos no momento de crescer, mas com perenidade e pés no chão, e, principalmente com a cabeça de líder, independente da função que cada um ocupa. Exercer a liderança com sabedoria é indispensável para o crescimento do time.

*Fabio Luis Garbossa é diretor de Operações da BKO Construtora e Incorporadora de imóveis.

9 princípios para transformar processos de negócio

2010-09-24T14:46:00.000-07:00

Para melhorar efetivamente qualquer negócio, é preciso construir um ambiente que promova a busca pela melhoria contínua, e para que este cenário seja alcançado, existem 9 princípios que direcionam o escritório de processos a transformar os processos de negócio da empresa, com o objetivo de reduzir custos, aumentar os resultados, financeiros ou não, e aumentar a qualidade dos serviços prestados, seja no ambiente interno ou externo da empresa. São eles:

1.Satisfação total dos clientes: um processo projetado corretamente considera as necessidades, perspectivas e requisitos dos clientes. É preciso conhecer bem o cliente (interno/externo), para que se possam definir adequadamente suas necessidades e requisitos, e atendê-los da melhor forma possível. O processo deve ser projetado de modo a produzir resultados que satisfaçam as exigências do cliente. É o principal aspecto as ser considerado nas ações de melhoria de um processo.

2.Gerência participativa: o comando de uma organização deve procurar conhecer e avaliar a opinião dos seus subordinados envolvidos no assunto em questão. Esse aspecto é importante para que as idéias sejam discutidas e o melhor desempenho seja alcançado para um processo.

3.Desenvolvimento humano: a prosperidade das organizações tem relação direta com a evolução e a felicidade dos seres humanos que nelas trabalham. É com base no conhecimento, habilidades, criatividade, motivação e competência das pessoas que se pode chegar à melhor eficiência, eficácia e efetividade da organização. O sucesso das pessoas, por sua vez, depende cada vez mais de oportunidades para aprender e de um ambiente favorável ao pleno desenvolvimento de suas potencialidades.

4.Constância de propósitos: é preciso saber aonde se quer chegar e perseverar no “como chegar”. Nem sempre, numa iniciativa de melhoria de processos, se consegue um bom resultado da primeira vez. É importante confiar na metodologia e persistir na sua aplicação, pois certamente os resultados irão aparecer.

5.Melhoria contínua: somente através do comprometimento com o aperfeiçoamento contínuo é possível alcançar objetivos, metas e resultados além do esperado. A melhoria do desempenho dos processos deve ser o objetivo permanente da organização.

6.Gestão por processos: um processo deve ser discutido tratado e melhorado em esforço conjunto de seus fornecedores, gerentes, executores e clientes. É a própria aplicação do Ciclo PDCA (Planejar, Executar, Verificar e Agir) nos processos. A metodologia de Transformação de Processos de Negócio é imprescindível para o desenvolvimento desses processos.

7.Gestão de informação e comunicação: passar a informação certa para a pessoa certa no momento oportuno e de forma correta. A obtenção de uma solução rápida e adequada para um problema, certamente está ligada à forma pela qual a informação é tratada pela organização.

8.Garantia da qualidade: assegurar que a melhor qualidade conseguida até o momento possa ser mantida e servir de referencial para novas melhorias. Também está presente em algumas fases importantes da metodologia de Transformação de Processos de Negócio, como por exemplo, o conhecimento e a sistematização do processo existente e a normalização das melhorias introduzidas.

9. Excelência: no caminho para a excelência, os erros devem ser evitados e as suas causas eliminadas, mas sempre considerados como a melhor oportunidade de acerto. A definição do que é certo é básica para se traçar os objetivos da Transformação de Processos de Negócio.

Quer saber como alcançar resultados muito além do planejado? Então acesse http://www.celebroni.com.br/ ou entre em contato pelo fone: 3542-8375.

Enterprise Architecture

2010-03-25T14:11:00.000-07:00

Enterprise Architecture

Toda Empresa é fragmentada em partes e geralmente a organização das partes não é estruturada. Arquiteturas proporcionam um mecanismo para entendimento e gestão da complexidade.
Definições para Arquitetura;
Segundo o Aurélio (dicionário);
ar.qui.te.tu.ra
s. f. 1. Arte de projetar e construir edifícios. 2. Constituição do edifício, quanto ao modo de sua construção e às características distintivas dos seus ornamentos. 3. Plano, projeto.

Segundo Wikipédia;
A arquitetura (AO 1945: arquitectura) (do grego arché — αρχή — significando "primeiro" ou "principal" e tékton — τέχνη — significando "construção") refere-se à arte ou a técnica de projetar e edificar o ambiente habitado pelo ser humano. Neste sentido, a arquitetura trata destacadamente da organização do espaço e de seus elementos: em última instância, a arquitetura lidaria com qualquer problema de agenciamento, organização, estética e ordenamento de componentes em qualquer situação de arranjo espacial. No entanto, normalmente a arquitetura associa-se diretamente ao problema da organização do homem no espaço (e principalmente no espaço urbano).
A arquitetura como atividade humana existe desde que o homem passou a se abrigar das intempéries. Uma definição mais precisa da área envolve todo o design (ou seja, o projeto) do ambiente construído pelo homem, o que engloba desde o desenho de mobiliário (desenho industrial) até o desenho da paisagem (paisagismo), da cidade (planejamento urbano e urbanismo) e da região (planejamento regional ou Ordenamento do território). Neste percurso, o trabalho de arquitetura passa necessariamente pelo desenho de edificações (considerada a atividade mais comum do arquiteto), como prédios, casas, igrejas, palácios, entre outros edifícios. Segundo este ponto de vista, o trabalho do arquiteto envolveria, portanto, toda a escala da vida do homem, desde a manual até a urbana.

Arquitetura é música petrificada— Johann Wolfgang von Goethe

Ora, então fazendo uma analogia para o ambiente de negócio arquitetura empresarial é um conjunto de práticas com o objetivo de projetar e edificar o ambiente de negócio.
Na prática, Enterprise Architecture envolve uma governança, um método, uma estrutura metodológica e uma ferramenta, com o objetivo de alinhar TI aos requisitos do negócio e a estratégia da organização. Mas é realmente necessário alinhar TI ao negócio? TI não é “core” em qualquer empresa? Na minha humilde opinião, não. TI somente pertence à cadeia de valor principal de uma Empresa, se esta tem como produto a própria tecnologia que “fabrica”. No mais, TI é suporte a execução dos processos de negócio da Empresa. Mas por outro lado, TI é uma área extremamente estratégica para qualquer organização. Vejamos o exemplo de uma instituição financeira. Vocês imaginam atualmente a possibilidade de um banco sobreviver sem tecnologia? Jamais!
Pensando agora na complexidade do negócio, e na administração das partes vou misturar alguns ingredientes numa panela bem grande, são eles, a Arquitetura Organizacional, Arquitetura Tecnológica, Arquitetura de Informação, Arquitetura de Aplicações e finalmente a Arquitetura de Negócio. Cada uma dessas arquiteturas trata separadamente os seus conteúdos de forma a suportar o negócio. Mas se cada funcionalidade do negócio é implementada por um processo, que em uma de suas atividades é automatizado por um, ou mais serviços de negócio, utilizado por uma aplicação que, por sua vez, utiliza lógica(s) de sistema(s) e/ou serviço(s) técnico(s) que está sendo processado em uma dada plataforma / servidor / equipamento, por que então não temos na Empresa, apenas uma arquitetura que responda rapidamente, ou melhor, na hora, qualquer pergunta feita por qualquer área de negócio, situação, problema, requisito, etc. Pois é, também não sei por que as Empresas não tomam essa iniciativa. Construir uma arquitetura única onde todo ou qualquer componente do negócio, possa ser acessado, controlado e endereçado faz com que o negócio tenha a capacidade de ser muito mais ágil, ter muito mais qualidade e o melhor, dar muito mais resultado.
Falando claramente e sem rodeios, Enterprise Architecture serve para responder qualquer, eu disse, qualquer pergunta do negócio. Vou listar algumas e vou deixá-los pensando se na sua Empresa é possível responde-las com rapidez e de forma estruturada.

Questões do Negócio:
Quais eventos demandam grandes esforços para TI?
Quais são os serviços (ou processos???) de TI ?
Quais os contratos de TI e que serviços (ou processos???) eles suportam?
Qual a situação dos componentes da arquitetura? Padrão, Não padrão, Descontinuação, etc.
Quais componentes necessitam de estudo para avaliação em virtude de expiração e/ou renegociação de contrato?
Quais links de dados suportam a operação dos sistemas?
Existe algum módulo que não está sendo utilizado em nenhum processo?
Quais processos são suportados por quais sistemas?
Quais sistemas e módulos estão envolvidas em uma determinada interface?
Quais processos são suportados por quais módulos?
Quais são as atividades de processos suportadas por quais funcionalidades?
Que processos são impactados por um determinado servidor?
Quais sistemas/aplicativos são atendidos por um determinado servidor?
Quais servidores serão impactados numa eventual mudança de local físico?

E ai, já respondeu? Não? Se você tivesse uma arquitetura empresarial, ela já teria respondido antes mesmo de você ter terminado de ler todas essas perguntas.

A CELEBRONI BPM pode implementar a arquitetura empresarial na sua Empresa.
Consulte-nos.
www.celebroni.com.br

Modelo de Maturidade de Processos de Negócio (BPMM)

2010-02-01T09:20:00.000-08:00

BPMM (Business Process Maturity Model) é um modelo conceitual de avaliação da maturidade das práticas relacionadas à gestão de processos, mas mais do que isso é uma ferramenta de transformação da cultura organizacional. Implementar a gestão por processos depende de ações efetivas que devem ser tomadas a partir da identificação do grau de conhecimento da organização a respeito de si mesma. A escada de maturidade tem 5 degraus, sendo que a conquista de cada um deles depende das ações de transformação dos processos, do ambiente e da cultura de cada Empresa.

Toda empresa não orientada por processos se encontra no Nível 1 - Informal. Este nível é caracterizado pela falta de planejamento para a execução dos processos, que são executados conforme as necessidades do momento, tudo vai sendo feito conforme dá, sem a preocupação do que pode ocorrer com as ações tomadas, pois o trabalho tem que ser feito de qualquer jeito. Este ambiente favorece o nascimento e a permanência de uma figura bastante peculiar, o “Bombeiro”. Apareceu um foguinho, manda um cara com uma balde d’água lá! É a mesma coisa que ter um time de futebol horrível, mas com um craque jogando sozinho. Se marcar um gol, é devido a uma jogada genial. Neste nível as melhorias acontecem apenas para os sintomas e não para as causas dos problemas. A forma atual de gestão não esta resultando efeitos satisfatórios, mas existe uma vontade de mudar. Os resultados dos processos dependem exclusivamente de desempenhos individuais e a cultura das Empresas que se encontram nesse nível é a CULTURA DE HERÓIS.

No Nível 2 – Organizado, já existe uma base de conhecimento sobre processos e através dela é possível realizar melhorias através dos “Quick Wins”, que são aquelas melhorias que não dependem de grandes desenvolvimentos, podem ser implementadas rapidamente. Através dessas primeiras melhorias é possível identificar o retorno que a gestão baseada em processos proporciona. Mas isso só não basta. Para sair da cultura de heróis é preciso ter disciplina, pois sem ela os resultados não perduram. Somente com um comando forte será possível garantir que não hajam desvios do planejado para o realizado. Com o passar do tempo DISCIPLINA se transforma em COMPROMETIMENTO e tudo que é feito com comprometimento e padrão torna-se HÁBITO e se tornando hábito vira cultura a CULTURA DO COMPROMETIMENTO que ocorre na camada das unidades de trabalho.

Quando a Empresa começa então a se comprometer com os resultados de forma planejada e padronizada, podemos dizer que se inicia o Nível 3 – Bem estruturado. Neste nível inicia-se a transformação da gestão funcional para a gestão por processos, com o objetivo de estabelecer uso comum da infra-estrutura dos processos, criando um framework que suportará todos os componentes do negócio. Boa parte dos processos está mapeada e já é possível iniciar o controle desses processos através de indicadores. Recomenda-se a implementação, neste nível, do escritório de processos, pois já existe volume de informações.
Mas espera aí! Vamos recapitular um pouco. A Empresa já não trabalha mais desordenadamente, não existe mais aquela cultura do “fazer por fazer”, os processos das unidades de trabalho são conhecidos, existe um comando que direciona as ações e agora as atividades a serem executadas são planejadas. Ora, nesse momento então passamos a ter uma CULTURA DE PLANEJAMENTO, ou pensar antes de agir, tendo a possibilidade de simular cenários, escolhendo o melhor pra cada situação, e isso não mais na camada das unidades de trabalho e sim na camada da organização como um todo, ou seja, as áreas permanecem comprometidas e planejando as ações em conjunto.

Chegamos então ao Nível 4 - Gerenciado, onde os processos fim-a-fim são gerenciados estatisticamente. É possível gerir estatisticamente os processos, pois desde o fim do nível 3, existem indicadores que controlam os processos e agora, como se tem mais conhecimento sobre eles, é possível iniciar o ciclo de melhorias, adquirindo assim um comportamento de gestão a partir de fatos estatísticos. Já se tem maturidade para explorar a capacidade máxima dos processos, mas para isso a cadeia de valor deve estar completamente documentada. Um processo somente pode ser controlado se puder ser medido, sendo assim nasce a CULTURA DA PRECISÃO, baseada em dados, novamente na camada das unidades de trabalho.

No nível 5 – Otimizado, duas definições acontecem em camadas diferentes, sendo que uma acontece na camada da organização e a outra na camada individual. Na camada da organização, começam a acontecer os aperfeiçoamentos pró-ativos, ou seja, ninguém mais precisa pedir pra que um processo seja analisado a fim de ser melhorado. Como a organização está comprometida em planejar ações precisas, pode agora fazer isso com agilidade, demandando a Área de processos sempre que necessário. Já na camada Individual, as pessoas estão tão acostumadas a olharem a organização como um conjunto de processos, que fica fácil identificarem as melhorias oportunistas, que são aquelas pequenas melhorias no processo que não requerem um estudo prévio. Dessa forma se instala a CULTURA DA DELEGAÇÃO, ou seja, todo colaborador é delegado a buscar oportunidades nos processos não tendo que esperar a auditoria interna de processos.

Escritório de Processos

2010-01-06T04:45:00.000-08:00

Todo empresário, sem exceção, busca melhorar seus índices de rentabilidade de duas formas; vendendo mais e gastando menos. Para ter êxito nestes desafios, existem também duas formas; estruturada ou não. O mais comum é vermos a forma desestruturada acontecer, principalmente em empresas de pequeno e médio porte.
Por motivos óbvios, comentarei aqui apenas a forma estruturada.
Existe uma unidade organizacional que, na teoria, pertence ao nível de suporte da organização, mas que na realidade, traz resultados, muitos resultados. Que Unidade é esta? É o escritório de Processos, responsável pela governança dos processos da empresa e com a missão de implantar um sistema para a gestão por processos estruturado, capaz de facilitar o entendimento da evolução da estratégia da empresa, o alinhamento dos processos e ainda assegurar para o nível executivo da empresa que as equipes de operação estão alcançando os resultados esperados. Para isto, este modelo de gestão deve contemplar:
• Metodologia de modelagem de processos, para integrar negócio com TI;
• Metodologia de definição e atuação dos líderes de processos;
• Metodologia de avaliação de processos (maturidade);
• Definição do modelo de trabalho do comitê de melhores práticas / avaliação em excelência de processos;
• Metodologia de controle de indicadores de processos (KPI)
Os termos governança corporativa e governança de processos estão sendo cada vez mais usados na literatura do desenvolvimento econômico e gestão empresarial.
Governança é um sistema de estruturas de tomada de decisão, processos, práticas e valores que habilitam uma organização a tomar decisões satisfatórias e contestáveis: preparando planos e gerenciando implementações, obtendo patrocínio, inspecionando as operações contínuas, emergindo e resolvendo problemas e conflitos, atribuindo responsabilidade e assegurando ações responsáveis.
Entretanto, fazê-lo bem requer análise, desenho e uma execução soberba, considerando que cada organização é exclusivamente única, cada um de nós tem a abordagem deste desafio com uma perspectiva distinta.
A Governança de Processos ajuda a entender melhor os objetivos da organização e representá-los em forma de processos para assim poder gerenciá-los e criar valor para a organização.
A Governança de Processos faz com que certas informações que eram consideradas difíceis de identificar se tornem mais fáceis, são elas:
• Os objetivos da organização;
• Os impactos pela mudança das estratégias;
• Os riscos envolvidos na organização;
• Os papéis e responsabilidades de cada membro e área da organização;
• A interação das áreas;
• A credibilidade e transparência das informações;
• A aderência as regras corporativas e os procedimentos gerencias ;
• O valor agregado dos produtos e serviços oferecidos;

Consulte-nos e saiba como implantar um escritório de processos com sucesso na sua empresa.

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Cadeia de Valor, Macro-Processo e Processo

2009-12-04T10:19:00.000-08:00

Análise de Valor é uma metodologia de gestão criada nos anos 50 pelo americano Lawrence Miles. Consiste em decompor um produto ou serviço nas suas funções principais e, em seguida, delinear as soluções organizacionais mais apropriadas para reduzir os custos de produção. Implica numa análise detalhada do valor criado pela empresa através da distribuição dos custos totais de um produto ou serviço pelas suas diferentes etapas: concepção, fabricação, venda, distribuição e serviço aos clientes. Este conceito deu origem às noções de cadeia de valor, acrescentado do produto ou serviço e de “shareholder value” (valor para o acionista) cuja autoria pertence a Alfred Rappaport.

A Cadeia de Valor designa a série de atividades relacionadas e desenvolvidas pela empresa para satisfazer as necessidades dos clientes, desde as relações com os fornecedores e ciclos de produção e venda até a fase da distribuição para o cliente final. Cada elo dessa cadeia de atividades está ligado ao seguinte. Esta é uma metodologia sistematizada e popularizada por Michael Porter.

A partir do desenho e da análise da Cadeia de Valor, é possível:

• Identificar a importância relativa entre os processos da empresa;

• Identificar interfaces para a integração entre os processos;

• Fornecer suporte para a definição organizacional;

• Estruturar os indicadores de desempenho;

• Priorizar projetos de melhoria e desta forma direcionar investimentos.

A cadeia de valor é, portanto, composta de macro processos. Ela é decomposta em diagramas que se relacionam de forma hierárquica, baseados no conceito de “análise Top-Down”, que permite descrever os processos empresariais em distintos níveis de abstração. Desta forma, é possível associar e combinar a visão abstrata da empresa, desde o nível da sua macro visão, até a descrição detalhada das atividades.

Macro Processo

Conjunto de processos executados de forma ordenada, em uma ou mais Unidades, para realização de objetivos e metas da empresa.

A integração entre os macro processos de uma organização é fundamental para sua competitividade. A definição correta dos macro-processos que formam a cadeia de valor e sua integração constituem a base inicial do desenho da operação empresarial.

Todo macro processo definido deve ter uma razão para existir, um responsável, produtos/serviços gerados, clientes e fornecedores.

Os Macro Processos são classificados em:

• Gerenciais: Estão envolvidos com o gerenciamento da empresa e de seus processos. Ex. Gerir Planejamento Estratégico, Gerir Projetos etc.

• Chave: Respondem à missão da empresa e/ou ao atendimento dos seus clientes, os investimentos aqui realizados devem ter como objetivo principal o crescimento do negócio. Ex. Gerir Marketing e Expansão, Gerir Portfólio de Produtos e Serviços, Gerir Oportunidade etc.

• Apoio: São definidos para suportar os macro-processos chave e estão associados de forma indireta ao atendimento de requerimentos de clientes. Ex. Gerir Sistemas, Gerir Serviços Administrativos, Gerir Finanças etc.

Processo

Seqüência de ações integradas, estruturadas e mensuráveis que produzem, através da utilização de recursos, um resultado que agrega valor na percepção do cliente. O processo é vinculado a um macro-processo e pode ser desdobrado em outros níveis de processos (sub-processo).

Características essenciais dos processos:

Regularidade;
Previsibilidade do resultado;
Conhecimento das condições para sua realização. A gestão do processo foca em assegurar o resultado planejado, com a menor variação possível, o que deve ocorrer indefinidamente, e pressupõe ciclos de aprendizado.

Os processos diferem de projetos, uma vez que estes últimos são empreendimentos com começo e fim pré-estabelecidos, que visa desenvolver solução para um problema ou atender a demanda específica de uma pessoa ou unidade cliente. As características essenciais dos projetos são:
- Singularidade;
- Incerteza quanto aos resultados;
- Incerteza quanto às condições para sua realização;
- Normalmente envolve criação ou mudança.

A gestão do projeto é focada na busca de resultados esperados com máxima aderência de prazo e recursos e pressupõe inovação.

Treinamento BPM e modelagem de processos

2009-11-06T12:00:00.000-08:00

Para conseguir obter elevados índices de resultados, qualidade, custos baixos e alta lucratividade, as organizações precisam conhecer, monitorar e melhorar seus processos internos.

A modelagem de processos de negócio traz a tona o comportamento organizacional, que vai desde o entendimento do papel das pessoas, passando pelo fluxo de atividades e chegando até a utilidade da tecnologia no negócio a fim de alcançar vantagens competitivas.

Objetivando formar analistas de processos, a Celebroni Consultoria, oferece o treinamento conceitual de processos com módulo prático de modelagem, utilizando a Cadeia de Processos orientada por Eventos (EPC - Event-driven process chain), considerada a melhor notação para representação de processos de negócio, segundo o Gartner Group. A notação EPC é nativa da ferramenta ARIS PLATFORM, de propriedade da IDS Scheer/Software AG, mas pode ser usada em diversas outras ferramentas, como por exemplo o Microsoft VISIO e outras ferramentas "freeware".

Este treinamento tem por objetivo oferecer:

• Conceito sobre Gestão de Processos de Negócio – BPM

• Modelo de Maturidade de Processos de Negócio – BPMM

• Conceito de Enterprise Architecture

• Transformação de processos de negócio

• Conceito de Cadeia de Valor

• Diferenciação entre visão funcional e visão por processos

• Diferenciação entre gestão de processos e gestão por processos

• Técnicas de modelagem

• Simulação de sessão JAD

• Transcrição de processos

• Exercícios práticos de modelagem de processos

• Geração de vantagem competitiva através da modelagem de processos

Os exercícios serão efetuados com base em melhores práticas de mercado e com transferência de conhecimento de técnicas de modelagem com foco em governança de processos, gestão de riscos, normatização, transformação organizacional e desenvolvimento de software.

É destinado a:

• Process Owners

• Analistas de processos,

• Gestores de processo,

• Gerentes de TI,

• Gerentes de Desenvolvimento de Sistemas,

• Consultores de TI,

• Analistas de Sistemas,

• Arquitetos de Sistemas e

• Gerentes Funcionais
• AnalistasFuncionais

Conteúdo Programático

Módulo Conceitual

1. Conceito sobre Gestão de Processos de Negócio - BPM

1.1 O que é processo de negócio?

1.2 O que é gestão de Processos de Negócio?

1.3 Ciclo de vida BPM

1.4 O que é orientação vertical e horizontal?

1.5 Diferenças entre orientação funcional e orientação por processos

1.6 Como o cliente enxerga a organização?

1.7 Conceito de Cadeia de valor Agregado

1.8 Hierarquia de processos

1.9 Tipos de notações para modelagem de processos

1.10 Priorização de processos

1.11 Benefícios de BPM

2. Modelo de Maturidade de Processos de Negócio

2.1 O que é BPMM?

2.2 Evolução da maturidade

2.3 Níveis de Maturidade e suas características
2.4 Como implementar cada nível de maturidade

3. Enterprise Architecture

3.1 Conceito de EA

3.2 Estrutura metodológica de EA

3.3 Questões chave para a arquitetura corporativa

3.4 Camadas da arquitetura

3.5 Objetivos estratégicos da arquitetura

3.6 Alinhamento de TI ao negócio

3.7 Metamodelo

3.8 EA framework

4. Transformação de processos de negócio

4.1 Definição estratégica

4.2 Desenho de processos

4.3 Análise de processos

4.4 Implementação de processos

4.5 Operação assistida

4.6 Monitoramento e controle de processos

4.7 Conceitos de Modelagem

4.8 Níveis de abstração

4.9 Premissas para o redesenho

4.10 Diagrama VAC (Value Added Chain)

4.11 Diagrama EPC (Event driven process chain)

4.12 Diagrama FAD (Function Allocation Diagram)

Módulo Prático

5. Prática de modelagem (Exercícios)

5.1 Simulação de sessão JAD

5.2 Transcrição de Processos

5.3 Modelagem de cadeia de valor

5.4 Modelagem de processos utilizando EPC livre, linha e coluna

O treinamento conceitual e prático pode ser combinado com uma modalidade de treinamento "on the job" em que , todas as técnicas aprendidas, podem ser aplicadas no próprio ambiente de trabalho, comprovando desta forma o retorno do investimento de projetos de melhoria do desempenho e redução de custos, pois através da escolha de um processo de negócio, será aplicado o ciclo metodológico de BPM, da Celebroni Consultoria, que vai desde a definição estratégica, até a implementação do cenário melhorado, transformando assim o processo escolhido da sua situação "As Is" para a situação "To Be".

Visite nosso site ou entre em contato e veja tudo o que podemos oferecer para melhorar sua Empresa.

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Como agilizar a engenharia de software, diminuindo custos e ganhando qualidade?

2009-10-02T06:32:00.000-07:00

Está confirmado, não sabemos mais viver sem tecnologia! Até parece que ela sempre esteve aqui da forma como é hoje e que nunca precisamos de uma ficha telefônica ou de uma máquina de escrever ou de um Telégrafo. É difícil pensar que a menos de 20 anos, não tínhamos todas as possibilidades de comunicação e de informação que temos hoje, a velocidade com que são despejados, no mercado, produtos cada vez mais sofisticados, do ponto de vista tecnológico, é impressionante. Você já parou pra pensar que na década de 80 tínhamos que enfrentar uma fila enorme nas agências bancárias pra pagar uma simples conta de água? E o pior de tudo era saber que o Office-boy que estava na sua frente, só de contas de água, tinha pelo menos umas 10, sem contar todos os outros pagamentos que ele tinha que fazer! Pois é, hoje em dia pagamos contas de água, telefone e tudo mais que for necessário através da internet sem nenhum esforço e na comodidade do lar. Mas pra chegar até aqui foi um caminho longo com muitas idas e vindas, com muita tentativa e erro, mas tudo isso se tornou experiência, e chegamos até aqui. Por mais que muita gente diga ser capaz de sobreviver sem as tecnologias atuais, constata-se que a nossa dependência é maior, principalmente nas novas gerações que surgem, pois nascem com um computador no colo e um telefone celular na mão.
As tecnologias, por mais supérfluas que sejam, são fatores econômicos e de desenvolvimento de uma região ou país, porque um maior estado de progresso tecnológico de um país torna-o mais reconhecido, uma vez que o acesso às tecnologias implica em poder de compra e investimentos. Quanto mais avançado for à tecnologia, mais cara ela é, por isso, apesar de já existir inúmeras tecnologias de ponta, esta está limitada a um grupo restrito de pessoas. A idéia principal é que a tecnologia de fato existe, e está em evolução, talvez como Darwin disse, para estar mais apta ao novo meio, que neste caso é o futuro. Mas como se faz o futuro hoje? Criar tecnologia não é mais como era antigamente, sim, porque antigamente também tínhamos tecnologia, é claro que ela era um pouco diferente, mas ela sempre existiu.
Percebemos que a evolução tecnológica, cada vez mais, imprime mais e mais velocidade, dependendo do produto ou serviço relacionado à tecnologia, o que antes demoravam anos para ter uma nova versão ou um substituto melhorado agora pode demorar meses, ou dias, ou até horas. E o que mudou, porque conseguimos ser mais velozes? A resposta é simples, aprendemos com os próprios erros e isso fez com que nos organizássemos padronizadamente, reutilizando componentes como se fossem peças de um brinquedo de montar. Isto tudo lhes parece familiar? Por traz de tanta tecnologia estão os sistemas complexos criados para suportar o homem em tarefas que precisam ser executadas em milisengundos e que demorariam meses se tivessem que ser executadas manualmente. Estamos falando de software e como eles auxiliam a vida moderna. Já pensaram o que seria de nós sem o “Google”, sem o internet banking ou sem os sistemas ERP? Seríamos os mesmos, mas fazendo muito menos volume de negócios e sabemos que isso não é bom pra ninguém, não é verdade? Deixar de utilizar a tecnologia da informação hoje é um suicídio empresarial pois não há mais como sobreviver no mercado sem ser competitivo, sem proporcionar ao cliente mais conforto, mas agilidade, mais segurança, mais tudo. E se você deixar de oferecer, o seu concorrente vai e conseqüentemente você terá que se adequar, se não quiser “morrer” é lógico, e isso pode custar muito mais caro. Falando em custo, sabemos que o desenvolvimento de software realmente não é barato, mas é um investimento que sem sombra de dúvidas vale a pena, mas como fazer para desenvolver software reduzindo os custos de desenvolvimento e ainda aumentado a qualidade? A engenharia de software atualmente, envolve o uso de modelos abstratos e precisos que permitem ao engenheiro especificar, projetar, implementar e manter sistemas de software aplicando práticas de gerência de projetos e outras disciplinas, objetivando organização, produtividade e qualidade. Mas nem sempre só isso garante que o cliente receba aquilo que ele realmente precisa ou pediu. Entender os processos de negócio que utilizam softwares como suporte a sua execução é essencial para que seja entregue ao cliente exatamente aquilo que ele precisa. E são através dos processos de negócio, ou melhor, da forma como eles são modelados que se pode integrar as metodológias de gestão de processos de negócio e engenharia de software e fazê-las convergir para um único objetivo, suportar o negócio e alavancá-lo. Existem técnicas que podem ser utilizadas no mapeamento e modelagem de processos que irão melhorar o entendimento do processo por parte do desenvolvedor de software fazendo com que, por exemplo, diminua-se o número de reuniões necessárias para especificação de requisitos, e isso não é nada comparado ao que se pode melhorar. Esta é uma fase difícil e demorada, pois de um lado temos o usuário, aquele que opera, que executa o processo como ele é, no sistema em que ele está acostumado e de outro lado o desenvolvedor, com toda a sua bagagem técnica, sua lógica, disciplina e missão de entender o “como é hoje” e já visualizar o “como vai ser amanhã”. Mas esse não é o papel dele, ou pelo menos não deveria. O papel dele é receber as informações necessárias para desenvolver o novo sistema ou manter o sistema atual. Para que o entendimento do processo seja feito entra em cena o analista de processos que tem como missão documentar os processos de negócio, para que ele possa ser utilizado em qualquer iniciativa ou finalidade, inclusive a de melhorar a vida do desenvolvedor de software. O ganho de tempo relacionado ao prazo de um projeto de software é considerável, podendo chegar em ¼ do total do projeto. Estamos falando de 25% menos prazo, menos custo, menos idas e vindas, menos tentativas e erros e principalmente menos ajustes pós-implementação, sendo este último item um dos princípais fatores geradores de conflitos entre as empresas desenvolvedoras de software e seus clientes.

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