Inovação é gestão
Por Jiri Trnka (Diretor
de Inovação)
Inovação é gestão. Para nós que queremos criar uma cultura
de inovação duradoura e consistente em nossas empresas, entender esse princípio
é vital para o sucesso. Pode haver muita criação de mitos em torno da inovação
nos dias de hoje, mas inovação não se faz trabalhando aleatoriamente em idéias
aleatórias para ver o que adere. As empresas precisam desenvolver um ponto de
vista claro sobre a direção para a qual o mundo está indo e sobre as principais
tendências que vão afetar seus negócios. Elas precisam, então, desenvolver uma
estratégia clara de inovação que informe os tipos de novas ideias nas quais
investirão para o futuro. Sempre há mais ideias do que recursos para as
executar, por isto a priorização é absolutamente necessária. Também as empresas
precisam ficar muito antenadas com o ecossistema ao seu redor e principalmente
precisam ter clara a noção de concorrentes ocultos ou não óbvios. Um
concorrente não óbvio é um concorrente que surge repentinamente, proveniente de
uma direção nunca imaginada, normalmente causada por uma disrupção tecnológica.
Por exemplo, O CEO de uma fábrica de lâmpadas incandescentes, como todo CEO
precisa se preocupar com a otimização dos processos, a melhoria da qualidade e
a redução de custos, fatia de mercado e precisa monitorar os seus concorrentes
produtores de lâmpadas incandescentes. Aí que repentinamente surgem as lâmpadas
de LED e elas acabaram de vez com toda a indústria das lâmpadas incandescentes!
Além de uma clara estratégia de inovação, as empresas também precisam de um
processo claro para gerenciar novas ideias, uma vez que as tenham. Muitas vezes
as empresas não têm um processo claro para gerenciar a inovação e nem usam
nenhuma metodologia científica. Essas empresas tratam cada ideia como um
projeto único, cujas chances de sobrevivência dependem do conhecimento político
ou da intuição do intraempreendedor. Nestas empresas, as equipes que trabalham
em diferentes projetos de inovação trabalham de maneiras diferentes. Não há
consenso nem consistência em torno das melhores práticas de inovação. Isto
torna muito difícil para a liderança rastrear e medir o progresso.
Em um ambiente tão caótico, o sucesso da inovação é imprevisível, pelo
contrário, o que acaba se tornando previsível é o fracasso e o desperdício. No
entanto, o ritmo da mudança de hoje exige que as empresas gerenciam a inovação
de maneira mais deliberada. Deve ficar claro para todos os funcionários qual é
o processo da empresa para avaliar ideias, testar ideias e levá-las à escala. É
por isso que acredito que toda empresa precisa desenvolver um processo
padronizado que possa ser repetido para transformar novas ideias em modelos de
negócios lucrativos e de quebra poder poder rastrear e medir o progresso.
Processos são chatos!
No momento em que os inovadores ouvem a palavra “processo” ou “contrato”, eles
costumam revirar os olhos. Processo como um conceito de gestão tem uma má
reputação. Processos rígidos e legados já foram acusados, muitas vezes com
razão, de sufocar a inovação. De fato quando gerenciam a inovação usando os mesmos processos que usam para gerenciar os
seus principais produtos as empresas tendem a sufocar a criatividade. Por
exemplo, como é possível redigir um contrato que não penalize a falha? Irei
detalhar, um pouco mais abaixo, a importância da experimentação em situações de
incerteza o que acaba trazendo, como consequência, uma grande probabilidade de
falha.
Mas isso não é culpa do processo como um
conceito de gerenciamento. É importante distinguir entre processo bom e
processo ruim. Um processo é tão bom quanto as suposições sobre negócios que
informaram seu design e quão bem essas suposições são mapeadas para a
realidade.
Os processos tradicionais de gestão são baseados em suposições, errôneas, sobre
um mundo completamente estável. É por isso que a maioria dos processos não
atende as mudanças (por exemplo: orçamento anual, contratos rígidos,
planejamento cascata, GANTT). Essas suposições sobre o mundo costumam ser
implicitamente mantidas dentro da empresa, o que dificulta ou até impossibilita
a melhoria do processo caso o mesmo se torne problemático. Nessas situações, o
processo rígido é um gargalo que tende a uma tomada de decisão estúpida.
Quando se trata de gerenciar a inovação, essas tradicionais
premissas precisam ser desafiadas, pois o mundo não é estável, as mudanças são
inevitáveis e alheias a nossa vontade. O
desafio não é se livrar do processo, mas projetar processos melhores e mais
responsivos. Isso também não quer dizer que, se projetarmos um bom processo
de inovação, ele deve ser seguido sempre e cegamente. De fato, um bom processo
de inovação deve ser diferente de outros processos e deve ser projetado para
conseguir evoluir conforme as aprendizagens.
Existem vários processos de inovação que foram projetados e publicados. Os
exemplos incluem o The Startup Owner's
Manual de Steve Blank de Steve Blank, o Running
Lean de Ash Maurya e o The Startup
Way de Eric Ries. Todos esses são ótimos processos para gerenciar a inovação.
No entanto, muitas vezes é recomendável que as empresas criem processos
personalizados que sejam mais apropriados ao seu contexto e ao seu momento. Mas
antes de começar a fazer isso, precisamos entender os princípios subjacentes a
um bom processo de inovação para direcionar o design do processo.
2) Pesquisando Versus
Executando: A melhor maneira de gerenciar a incerteza é pesquisar, em vez
de executar. Tradicionalmente, os processos de gestão direcionam as equipes
para a execução de suas ideias. A razão pela qual a inovação é definida pela
incerteza é que a maioria dos projetos de inovação começa com um monte de
suposições não testadas sobre clientes e modelos de negócios. Essas premissas
não testadas representam riscos potenciais que podem inviabilizar o projeto.
Como tal, o processo de inovação não deve direcionar as equipes para executar;
em vez disso, as equipes devem ser incentivadas a pesquisar junto dos clientes e usuários finais dos produtos (base do
design thinking). Porém tem que estar muito atento, frequentemente as partes
interessadas (stakeholders) não podem ser usadas para co-criar uma solução
inovadora cujo funcionamento ainda não está comprovado por causa da sua
resistência à mudança. Os stakeholders têm funções e habilidades específicas -
eles entendem essas habilidades, estabeleceram maneiras de medir o sucesso do
seu trabalho e sucesso e não vêem a necessidade de mudança já que a mudança vai
representar mas trabalho no primeiro momento. Para eles, descobrir, cometer
erros e falhar ao longo do caminho é o que eles passaram a carreira toda
tentando evitar. A experimentação é uma mudança realmente significativa na
mentalidade. Use a empatia para entender essa situação e como ela faz as pessoas
se sentirem!
3) Matéria de modelos
de negócios: se as equipes são incentivadas a pesquisar, o que elas estão
procurando? Para começar, a inovação não é simplesmente seguir a moda, ter
idéias criativas e legais. A inovação é
a combinação de novas ideias criativas com modelos de negócios lucrativos.
Mesmo que a TI ocupe uma posição de destaque na inovação, a inovação não se
limita apenas a TI, a inovação abrange novos negócios, novos produtos, novos
processos ou até novas formas de marketing. Sem um bom modelo de negócios, até
mesmo as ideias mais legais vão falhar. Um ótimo modelo de negócios envolve
descobrir, de forma rápida, os produtos desejados pelos clientes e uma maneira
de fornecer esse valor aos clientes de maneira lucrativa. Uma ferramenta muito
interessante que pode ser usada nesta fase é o Business Model Canvas do Alex Osterwalder.
Antes de ter conseguido a magia de ter descoberto o produto
desejado pelo cliente e para o qual ele está disposto a pagar não devemos
gastar muitos recursos no seu desenvolvimento e nem lançar nossos produtos em
escala. Umas das armadilhas é que a maioria das organizações e consultorias
falam sobre transformação digital como se fosse 90% tecnológica e 10% humana.
Eles imaginam a transformação digital como uma coleção de ferramentas
desenvolvidas para lhes dar novas capacidades, crescimento exponencial e outros
modismos. No entanto, para que essas ferramentas funcionem, é essencial levar
em conta e desenvolver o lado humano e promover uma profunda mudança cultural.
4) Coisa certa, hora
certa: para evitar o dimensionamento prematuro, um bom processo de inovação
deve ajudar as equipes de inovação a navegar pela incerteza fazendo as coisas
certas no momento certo. Há uma hierarquia nas respostas que precisam ser
fornecidas para as principais questões de inovação. Por exemplo: antes de criar
uma solução, é importante primeiro entender as necessidades dos clientes. Antes
de gastar dinheiro em uma enorme campanha de marketing, é preciso garantir que
foram encontrados os canais certos. Fazer as coisas certas no momento certo é
fundamental para a o sucesso do novo produto e o processo de inovação deve
apoiar isso.
5) Questão certa,
hora certa: A maioria dos bons processos de gerenciamento é projetada como
uma ferramenta para os gerentes fazerem perguntas. Estes processos configuram
cenários que ajudam na tomada de decisões. Um processo mal projetado, quando
seguido rigidamente, pode levar os gerentes a fazer as perguntas erradas na
hora errada. Por exemplo, um processo que exige que as equipes forneçam
estimativas de ROI antes de iniciar seu trabalho, obriga essa equipe consultar
uma bola de cristal a adivinhar o sucesso futuro. Em vez de exigir longos casos
de negócios cheios de suposições, um bom processo de inovação ajuda os gerentes
a entenderem onde suas equipes estão em sua jornada de inovação e os ajuda a tomar
decisões sobre o que fazer em seguida.
6) Decisões baseadas
em evidências: Em vez de adivinhar, chutar, as equipes de inovação devem
tomar decisões com base em evidências e não adianta testar as suposições se
falharmos em usar o conhecimento adquirido com aprendizagens para a tomada de
decisões. Se nós estamos apenas executando experimentos como pretexto para
inovação, então o nosso processo acabará por não ser diferente dos métodos
tradicionais de cascata e o resultado não será nada inovador. Tomar decisões
baseadas em evidências significa que devemos
ir aonde quer que as evidências nos levam e não aonde nós queremos ou
achamos de devemos ir. Um bom processo deve permitir que as equipes mudem de
direção com base nos aprendizados e o projeto poderá ser parado se necessário,
sem consequências negativas ou represálias. Se isso não for possível, então
todo o processo é simplesmente um circo.
A jornada da inovação
Os seis princípios acima podem servir de base para criar um
processo de inovação claro e flexível. O processo deve reconhecer que cada
projetos de inovação é único, mas, ao mesmo tempo, há um conjunto de regras
fundamentais que toda equipe deverá atender. As empresas ainda são dependentes
de um conceito básico: ou seja, é necessário vender suas coisas por um preço
mais alto do que elas custam!
Essa ideia básica exige que todo projeto de inovação
responda a tipos semelhantes de perguntas (mas talvez de maneiras diferentes,
dependendo do contexto, produto ou serviço). Quem são os clientes? Que problema
estamos resolvendo para eles? Podemos criar uma solução? Qual é o custo de
criar e entregar a solução? Os clientes estão dispostos a pagar? Quanto eles
estão dispostos a pagar? Encontrámos o preço certo para a rentabilidade? Como
chegaremos aos clientes para dimensionar nosso produto?
As questões acima (e muitas outras) são partes do
quebra-cabeça na equação do modelo de negócios e nosso processo de inovação
deve nos ajudar a respondê-las. Em uma base regular, também devemos rever nosso
processo em relação aos princípios acima e ver se ele está nos ajudando a ter
sucesso. Não são apenas nossos produtos que precisam de melhoria contínua.
Também devemos melhorar continuamente os processos que usamos para criá-los.
“Se você quer algo novo, você precisa parar de fazer algo
velho” - Peter Drucker
